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來源:黑客技術     時間:2020-12-03 18:54

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“時代拋棄你時,連一聲再見都不會說。”這是黃端明辭任大潤發董事長時的一句感嘆。而在此之前,大潤發已賣身于阿里巴巴。 在科技史上,人類經歷了四次大的技術革新,每一次變革都意味著原有的經濟形態被打破,新的生產方式和產業正在替換甚至是顛覆原有的商業模式。大變局之下,稍有不慎就有可能被時代拋棄,曾經打贏了對手,卻輸給了時代的大潤發,也只能以賣身收場。 同樣處于傳統產業的酒店行業,在經歷過品牌連鎖、互聯網大潮等變革的洗禮之后,不少單體酒店也瀕臨被時代拋棄的危險,面對難以直接抵擋的趨勢潮流,這些體量巨大的單體酒店一部分搭上了品牌連鎖的“順風車”,趕上了消費升級這波風口,而另一個極端的現象則是,大部分的單體酒店陷入了一種逐步下滑的惡性循環,好的越來越好,差的的越來越差,單體酒店的出路在哪里? 酒店業態的演進歷程 說到酒店的出路,不得不從其來路說起。作為人類最核心需求的衣食住行,居住便占了四分之一,而只要有遠行這一需求,旅居便成了更為直接的痛點。不少看過武俠劇的人,腦海中都會有這樣的畫面,不論是成名俠客還是初出茅廬的江湖人士,四處游歷的“游俠”生活是他們生活常態。影視劇里,古代人出門在外一般有三種住宿解決方案,一是在荒郊野外生一堆篝火,在火旁露宿,而是找一間破廟或是當地的人家借宿,第三是找一家客棧或者是酒家入住。 雖然影視故事里的住宿場景并不一定能反映當時的住宿常態,但是大致還是能夠反映出“酒店”作為住宿的一種業態正在往商業化、專業化轉化。關于中國酒店的發展,歷史給出了一個具體的演變路徑: 最早殷商時代的驛站(官)逆旅(民)——(周)館舍——(秦漢)旅館——(魏晉)四夷館(外賓)——(唐元)蕃坊、四方館、會同館——(鴉片戰爭后)現代飯店。 20、30年代(北京飯店)最早——50、60年代(廣州東方賓館)(招待所)只提供吃、住——70、80年代酒店開始(長城、白天鵝)功能齊、設施豪華、幾乎什么服務都有。 除了中國的酒店演變史,酒店(HOTEL)這個詞匯本身來源于法語,當時的意思是貴族在鄉間招待貴賓的別墅,后來被稱為“酒店”、“飯店”、“賓館”、“旅店”、“旅館”等。但是其在歐洲的發展路徑卻有著相似的發展路徑: 客棧——大飯店(十九世紀歐洲)(法)巴黎大飯店——商業飯店(二十世紀初)(美)斯塔特勒飯店——新型飯店時期(飯店聯號階段)(美)希爾頓喜萊登假日。 整體歸納起來,酒店業態發展到現在,大致經歷了四個時期,主要是客棧、豪華酒店、商業酒店和現代酒店這四種。客棧時期,主要是十八世紀前,當時名稱是客棧,特點是設備簡陋,安全性差。豪華酒店時期,產生于十九世紀初,第一家豪華旅館別墅在法國建成。此時酒店的接待對象主要是王公貴族、達官顯貴、商人、上流社會度假者,接待目的為非盈利,常建于城市,鐵路沿線。商業酒店時期,在20世紀初至二戰期間,第一家商業酒店在美國出現,其位置在于城市中心或公路旁,此時的酒店已能提供舒適、便利、清潔的服務,安全為服務宗旨,價格合理。此時汽車酒店已開始出現。 第四個時期是最重要的時期,即現代酒店時期,始于20世紀40年代,直到現在。此時的酒店具有一些明顯的特點,如酒店連鎖經營用高科技(在客房裝上互聯網、使用新型的裝飾材料等);同時賓客要求酒店提供更為個性化的服務。酒店的市場定位更為專業化、各類型酒店充分。 撇開古代和西方國家的酒店發展歷程,中國現代酒店的發展歷程基本上就是兩個發展階段,單體酒店時代和連鎖型酒店時代。 1996年,錦江之星開出了第一家經濟連鎖型酒店,這也標志著中國的連鎖型酒店時代的開啟,而之前的所有酒店業態,大部分是處于單體酒店形態。至此之后,中國的連鎖型酒店品牌幾乎橫掃了全國各類城市,酒店業態逐漸走向規模化和標準化發展。 后單體酒店時代的“OYO模式” 經過了20多年的品牌化進程,是不是說中國的酒店完全進入了品牌連鎖化時代了呢? 情況卻恰恰相反,中國住宿業整體的品牌連鎖率約為6%,三線以下城市的品牌連鎖率只有1%,遠低于美國等成熟市場(連鎖率40%)。這一波品牌化洗禮后的酒店行業,出現了極其嚴重的兩極分化,品牌連鎖收益越來越高,并逐步往中高端發展,而單體酒店則陷入越做越差的惡性循環。 一個不爭的事實卻是,單體酒店才是占了行業90%以上的體量,可以說整個行業進入了后單體酒店時代。 這是一個正在逐漸被時代沖刷、洗禮繼而拋棄的領域,曾經他們是行業的支撐,現在他們依然支撐著整個行業,然而消費者卻正在拋棄他們,進而選擇服務和環境更好連鎖酒店。 有一組數據可以證實這一說法,僅國內的三大酒店集團,華住的平均入住率在85%左右,錦江的平均入住率在80%左右,首旅如家的入住率則在84%左右。而目前單體酒店的平均入住率卻僅在30%-40%之間,這是一個有著巨大懸殊的數字。 和其他傳統行業不同的是,如果一家酒店長期處于入住率的低位狀態,為了增加營收和降低成本,酒店的經營者往往將酒店的服務人員調整到與入住率相匹配的程度,多一個人就意味著成本大大增加,削減的成本也會從某種程度上折射到酒店的服務品質,品質越差,入住率越低,營收越少,酒店方只能繼續壓縮成本,以保證微薄的利潤,如此循環往復便形成了一種無解的惡性循環。 究其原因,無非是缺乏品牌化背書、硬件條件和服務質量參差不齊,這些都是單體酒店始終無法繞過的硬傷。但是加入品牌連鎖,確實一筆不菲的投入,少則四五百萬,多則上不封頂。但是最大的不確定因素,即便有大量的投入也并不一定就能收回成本,這場豪賭既持續也漫長。 近兩年來,以OYO為首的連鎖酒店,刮起了一陣“輕加盟”風,創立了一種不收加盟費反而補貼酒店改造費用的模式,讓單體酒店可以免費進入連鎖酒店時代,一下子快速的實現了單體酒店的規模化抱團,業內人士稱其為“OYO模式”。 隨后,華住推出的H連鎖酒店、同程的OYU、攜程的索性、鉑濤的非繁紛紛入局,可以說大部門還是沿用了OYO的輕連鎖和免費加盟策略,這一波品牌化躍進,也給單體酒店提供了連鎖化的契機。至少是有了相關的品牌化支持、線上線下流量的注入、硬件條件的升級以及專業化的管理經驗,這些都是單體酒店非常匱乏的。 但是,我們也不得不承認,市場沒有一針見效的靈藥,“OYO模式”是否真的能拯救90%的單體酒店業態,或許不同的人有不同的看法,但是從OYO自身的迭代速度,以及為加盟酒店帶來的提升都說明行業正在往更好的方向發展。至于“OYO模式”是否是單體酒店的出路,現在下判斷還為時過早。



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